万达商业管理的角色定位与经营战略-定位

万达商业管理的角色定位与经营战略的转变
贾耀勇    
商业地产是万达集团的核心竞争力，商业管理是保证集团资产保值、增值，实现价值提升的关键因素。在集团第三代城市综合体的飞速发展和对第四代综合体的探索过程中，董事长对万达商业管理提出了“安全，服务，品质”的六字方针，并做出了“转变经营思路，提高服务品质”的重要指示，这无疑是万达商业管理历史上又一次的战略性转折，如何更好的理解并贯彻董事长的战略规划，本人拟从商业管理系统“资产经营者，品牌塑造者，价值创造者”三大角色定位，以及“管控模式、服务模式、品牌战略、信息管理模式、空间管理模式、盈利模式”六大经营战略转变的角度提出我的理解与诠释，与诸位同仁分享。

一、资产经营者-----安全是核心：商业管理公司首先是集团庞大资产的经营者，商管公司目前管辖的商业面积超过300万平方米，资产上百亿元，面对集团的重托，我们意识到：“保值方能增值，安全是绝对核心”，正如李耀汉高级副总裁所言：要让安全成为商业管理公司的亚文化，我们必须强化“大广场，大资产，大运营”的观念，转变以往受限于各种原因，侧重于关注步行街商户安全和运营的状况，全方位、全系统、全流程的加强对整个广场的安全管控，不留缺项，不留死角，突出万达“城市综合体运营商”的特色。

二、品牌塑造者-----服务是关键：商业管理公司又是万达企业品牌的塑造者，一个成功的企业必当拥有“名牌（企业品牌），名品（企业产品），名人（企业家）”，万达集团的各个部门都在不同的领域、不同的场合塑造着万达的企业形象，但掌控着整个万达广场并直接在终端面对着商家与消费者的是商业管理公司，我们的服务就是代表着万达的“名牌，名品，名人”。各地商业管理公司也应该是所在区域万达的形象代言人，在商业地产竞争日益激烈，万达模式不断被同行复制的今天，我们也应有信心让万达的服务品牌成为集团新的核心竞争力。

三、价值创造者-----品质是根本：商业管理公司更是万达核心价值的创造者，作为万达商业地产价值链上的终端，也是租金收益水平的最终体现者，在商业地产企业大规模扩张的今天，租金收益水平才能真正体现管理水平与核心竞争力。租金收益的稳定增长不能来源于杀鸡取卵式的对下游商家的挤压，而应来自于万达广场管理品质的不断提升，在市场的良性提升中，实现万达与商家、消费者、社会的多赢。在这里，品质是一个综合性概念，是全员、全系统、软硬件共同的提升，服务创造价值，品质也最终提升价值----租金的稳步提升才是“硬道理”。

在董事长提出的战略方针指引下，如何完成经营思路的大转变，从而实现提升服务品质的目标，我们应在以下六个方面实现新的突破。

一、 管控模式的转变：强化“大连锁”理念

在宏观管理上，我们应按照连锁管理模式，立足于管理重心下移，打造出标准化的管理体系与高效的执行体系，建立服务型总部和区域管理模式，细化分级授权体系，增强地方公司的自我复制能力，如果我们在管理18个广场的时候，不能有效及时地解决上述课题，就不能应对未来集团快速发展，对四十、五十个广场的管理要求。做为国内最大的集团式连锁商业管理企业，我们也有信心在商业管理领域建立起标准化管理模块，确立在行业内的龙头领先地位。

在微观管理上，我们应意识到，城市综合体更重要的是一种资源整合的模式，而资源包括了租户资源、管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源等等，万达广场的管理应立足于“综合体”优势和“大商业”营销，通过整合广场的内外部资源，实现异业互补、营销联动，发挥聚合优势，使客流有效共享，避免恶性竞争；在对各主力店的营运、安全、设施设备管理方面，发挥商业管理的主导作用，从而在万达广场建立起涵盖多种业态的、“多元一体”的、连锁型的组织管理模式。

在管理艺术上，我们在注重细节管理的同时，将以点带面，举一反三，及时调整，实现点、线、面工作的有效布署与有机结合。通过“下达可操作的指令，布置有实效的工作，进行可追溯的检查”，加快管理工具模块化、系统化、软件化建设，让普通员工也能按最简单的操作流程来完成管理目标，在操作上尽量简洁化，实现工作内容表格化、管理项目标准化，以提高运营效率与水准。针对制度建设中某些可操作性、可记忆性较差的弊端，适当的情况下，应编写通俗易懂、寓教于乐的安全、营运等方面的读物、画册，并组织“讲师团”到基层宣讲。

二、服务模式的转变------强化“大服务”理念

“大服务”的理念，就是按照“有情，有义，有理，有利，有节”的方针，为租户、消费者、社会公众提供全方位、全员、全流程的优质服务。

在服务的广泛性上，我们应意识到：商家是为消费者服务的，而我们就是为商家服务的，万达广场的核心盈利点是租金收入，租金收入的稳步提升需要确保租